Daugiau

Kaip nustatyti, koks lygis būtų naujas mastas, jo nepriartinant


„ArcGIS Server JavaScript API 2.4“ yra keletas susijusių būdų gauti ir nustatyti žemėlapio mastą.

  • map.getLevel ()nustatyti dabartinį žemėlapio lygį (naudojant plytelių sluoksnį)
  • map.setExtent (mastas)keičia žemėlapio mastą į naują mastą
  • map.setLevel (lygis)pakeičia žemėlapio lygį į naują

Ar įmanoma nustatyti ką lygiu vertėmastuprilygtų, prieš tai keičiasi tiek? Tai yra, prieš tai Įeinumap.setExtent (x1, y1, x2, y2)Noriu sužinoti, kokį lygį tai rodytų, kad galėčiau prireikus koreguoti vertę.

Aš galiu įjungti klausytojąmap.onExtentChange, patikrinkite naują lygį ir naudokitemap.setLevel (map.getLevel () + 1)prireikus nustatyti mastą, bet tai reiškia, kad žemėlapis gali būti nupieštas du kartus (vieną kartą po to)map.setExtenttada vėl pomap.setLevel)

Kiek matau, nėra atitikmensmastas.getLevel- ar yra būdas tai apskaičiuoti iš tikrųjų nepakeitus žemėlapio lygio pirmiausia?


Norėdami gauti naują LOD, žemėlapio objekte galite iškviesti vidinį metodą _fixExtent. Pagrindinis įspėjimas yra tai, kad tai yra vidinis metodas, todėl ateityje jis gali pasikeisti arba nesikeisti. Tačiau jei nerimaujate dėl to, kad ateityje tai pasikeis, visada galėsite pažvelgti į jo kodą ir pakartoti jį savo nuožiūra.

Sintaksė:

var fiksuotas = map._fixExtent (mastas, tinkamumas); var lygis = fiksuotas.lod.level;

Žemėlapio rėmelio apribojimai

Išdėstyti žemėlapiai yra žemėlapių rėmeliuose, kurie yra žemėlapių talpyklos. Žemėlapio rėmas gali nukreipti į bet kurį jūsų projekto žemėlapį ar sceną. Žemėlapio rėmas ir žemėlapio vaizdas yra nepriklausomi, todėl mastelio keitimas ar stumdymas žemėlapio rėmelyje neturi įtakos jokiems atviriems žemėlapio rodiniams. Žemėlapio rėmelio apribojimai leidžia nustatyti žemėlapio apimties ribas. Pvz., Jus gali dominti tik geografinis duomenų rinkinys ir norite apriboti žemėlapį tik ta sritimi. Arba galbūt norėsite išgauti vieno žemėlapio rėmelio, pvz., Įdėto žemėlapio, žemėlapio mastą pagal kitą žemėlapio rėmą.

Nors žemėlapio apimtis žemėlapio rėmelyje ir atitinkamas žemėlapio vaizdas yra nepriklausomi, žemėlapio turinys nėra. Žemėlapio rėmelis makete yra tas pats, kas atidaryti kitą žemėlapio rodinį. Pvz., Jei pasirenkate žemėlapio ypatybes, jos yra pasirinktos visuose atviruose to žemėlapio rodiniuose, įskaitant žemėlapio rėmelius. Panašiai, jei išjungiate sluoksnį viename rodinyje, jis išsijungia visuose rodiniuose. Viename rodinyje negalima nustatyti sluoksnio ypatybių.


Trūksta „Gather Data“ straipsnio turinio

Pasirinkite studijų sritį
  • Norėdami pradėti šį darbą, pasirinkite vieną savo pakrantės baseiną savo bendruomenėje. Galite pasirinkti potvynių linkusį arba tą, apie kurį turite išsamių duomenų.
  • Norėdami atlikti išsamią savo bendruomenės analizę, turėtumėte pakartoti procesą visose pakrantės paslaugų srityse. Arba galima naudoti išsamų lietaus vandens modelį, kad būtų galima įvertinti visos sistemos poveikį.
Nustatykite savo duomenis
  • Jums reikės buvusių ir esamų lietaus nuotekų planavimo dokumentų ir nuostatų jūsų bendruomenei.
  • Jei nėra išsamaus lietaus vandens modelio, turėsite nustatyti ir gauti šiuos lietaus nuotekų duomenis apie baseiną:
    • Lietaus nuotekų vieta
    • Audrinio vandens nutekėjimas apverčia aukštį
      • Galima gauti iš parengtų planų arba atlikus paprastą apklausą
      • Atitikimas tarp baseino ir aptarnaujamos zonos yra įprastas ir atsiranda dėl to, kad lietaus nuotekų sistema vamzdžius jungiant ir pumpuojant nutekėjimą perkelia iš vieno baseino į kitą. Apskritai, norint teisingai apibrėžti aptarnavimo zoną, būtinos išsamios žinios apie jūsų lietaus vandens sistemą ir jos veikimą.
      • Žemiausio lygio aukštis (pvz., Jūros siena ar barjero viršus)
      • Žemiausios pakylos ilgis
      • Žemiausias gatvės aukštis
      1 veiksmas: apibrėžkite scenarijų
      • Jūs sukursite scenarijų, kuriame aprašomas vienas sąlygų rinkinys, kurį norite įvertinti ar planuoti.
      • Scenarijuje pateikiami elementai ir įvykiai, apibūdinantys galimas tam tikrų metų jūroje ir vidaus vandenyse sąlygas.
      • Jūs sukursite įvairius pasirinkimus, norėdami sukurti savo scenarijų.
      2 žingsnis: nustatykite bendrą pakrantės vandens lygį (CTWL)
      • Bendras pakrantės vandens lygis yra jūros vandens aukštis, esantis šalia jūsų bendruomenės vietos.
      • Šiame skyriuje pasirinksite iš anksto nustatytą vandens lygį arba įvertinsite jį naudodamiesi mūsų skaičiuoklės įrankiu.
      • Apskaičiuodami bendrą pakrančių vandens lygį, pirmiausia įvertinkite kiekvieną iš šių komponentų (potvynį, jūros lygio kilimą, audros bangą ir kt.), Tada sudėkite tuos komponentus.
      3 žingsnis: Įvertinkite CTWL ir kritinius pakilimus
      • Dabar pakrantės bendrą vandens lygį lyginate su kitais sausumos aukščiais. Tai apima ištakų, gatvių ir pakrantės žemės aukštį.
      • Šiame skyriuje pasirinksite iš anksto nustatytą vandens lygį arba įvertinsite jį naudodamiesi mūsų skaičiuoklės įrankiu.
      • Šis palyginimas parodys lietaus vandens tikimybę jūsų paslaugų srityje.
      • Taip pat atsižvelgsite į tai, ar adaptyvus veiksmas (atgalinio srauto preventas) gali paveikti jūsų sistemą.
      4 žingsnis: Įvertinkite lietaus rezultatus
      • Nurodysite, ar jūsų bendruomenė sukūrė savo lietaus nuotekų tvarkymo sistemą, kuri nustatys detalumo lygį, kurį galima gauti įvertinus jūsų lietaus vandens sistemos veikimą.
      • Atsižvelgdami į tai, ką sužinojote apie bendrą pakrančių vandens lygį, galite įvertinti savo lietaus vandens sistemos veikimą galimų pakrančių potvynių metu.
      • Jei turite lietaus vandens modelį (pvz., SWMM modelį), nustatysite naujas modelio ribines sąlygas, kad būtų atsižvelgta į vandens aukštį jūroje.
      • Jei neturite lietaus vandens modelio, galite naudoti skaičiuoklės įrankį, kad įvertintumėte apytikslį galimo poveikio jūsų aptarnaujamam rajonui įvertinimą.
      Viena vieta, daugybė scenarijų

      Pradėsite nuo vieno scenarijaus, tačiau turėtumėte planuoti sukurti scenarijų rinkinį. Šie scenarijai turėtų atspindėti įvairių sąlygų, kurios gali atsirasti jūsų bendruomenėje, diapazoną - nuo dabartinių potvynių sąlygų iki galimų ekstremalių įvykių ateityje. Naudosite scenarijus, kad nustatytumėte, kada ir kur gresia lietaus vandens sistemos pažeidimas.

      Scenarijų rinkinio kūrimas
      • Žema rizika: dabartiniai didžiausi potvyniai + nedideli kritulių reiškiniai +/- (su arba be) jūros lygio ar ežero lygio pokytis
      • Vidutinė rizika: nedidelis audros bangavimas + vidutinio stiprumo kritulių reiškinys +/- jūros lygio ar ežero lygio pokytis
      • Didelė rizika: vidutinis audros bangavimas + dideli kritulių reiškiniai +/- jūros lygio ar ežero lygio pokytis
      • Didžiausia rizika: didelis audros bangos ir (arba) ekstremalūs kritulių reiškiniai +/- jūros lygio ar ežero lygio pokyčiai

      Audros vandens sistemos nėra skirtos valdyti ypatingą riziką, ekstremalius pakrančių vandens lygius, pvz., Audros bangą, ir ekstremalius kritulių atvejus, pavyzdžiui, 100 metų kritulių. Tiesą sakant, daugelis dabartinių sistemų gali būti suprojektuotos tik 10–25 metų kritulių atveju. Taigi mes turime manyti, kad bendri ekstremalūs audros bangos ir kritulių įvykiai užvaldys šias sistemas dabar ir galbūt dar labiau ateityje. Suprojektuoti ir sukurti sistemas, kad būtų galima valdyti ypatingos rizikos įvykius, kainuoja per daug.

      Projektavimo scenarijai turėtų apimti potvynių šaltinių ir prisitaikymo veiksmų derinį. Norint patobulinti potvynių riziką ir ekonomiškai efektyviausią scenarijų, reikėtų naudoti kartotinį potvynių scenarijų ir prisitaikymo veiksmų patikslinimą.

      Projektavimo scenarijaus pavyzdys

      Čia nagrinėjami keturi scenarijai, vaizduojantys bendrą poveikį (pakrančių ir lietaus vandenis). Scenarijai buvo pasirinkti siekiant parodyti ekstremalių kombinuotų potvynių sąlygų, kurios gali atsirasti šioje vietoje, diapazoną. Scenarijai svyruoja nuo esamų sąlygų iki sąlygų, kurios tikėtinos tik ateityje. Manoma, kad šiems kombinuoto poveikio projektavimo scenarijams numatoma 25 metų trukmė.

      1 scenarijus yra apibrėžta siekiant pažvelgti į itin didelių potvynių - vadinamųjų karaliaus potvynių - poveikį dabartiniam Čarlstonui. Mes naudojame aukščiausią astronominio potvynio (HAT) metriką kaip potvynio potvynio pakaitalą. HAT yra metrika, nurodyta NOAA potvynių matuoklių duomenų bazėje, kurią internete galima rasti matuokliams visoje šalyje. Šiame scenarijuje mes manome:

      • Dabartinis jūros lygis
      • Aukščiausias astronominis potvynis (HAT)
      • Sezoniniai ir regioniniai potvynių svyravimai yra didžiausi
      • Potvynio atbulinio vožtuvo nėra

      Į 2 scenarijus, mes žiūrime į ateitį. Mes manysime, kad vidutinis aukštas vanduo yra potvynio lygis, nes mus domina kasdienės sąlygos. Prognozuosime situaciją praėjus 25 metams nuo dabarties (2043 m.), Kai jūros lygis pakils, o lietaus vandens sistemą užklups 10 metų audra. Iš pradžių sistema Čarlstone buvo sukurta 10 metų audrai, todėl šio scenarijaus rezultatai mums išskirs 25 metų jūros lygio kilimo (SLR) poveikį. Galiausiai įtrauksime pritaikymo veiksmą - potvynio atbulinius vožtuvus - kurie leis sistemai toliau veikti, kai potvyniai pakyla virš iškilimo aukščio. 2 scenarijaus prielaidos:

      • 25 metų dizainas
      • 25 metų (2043 m.) Veidrodinių fotoaparatų projektavimo scenarijus
      • Vidutinis aukštas vanduo
      • Sezoniniai ir regioniniai potvynių svyravimai yra didžiausi
      • 10 metų trukęs vidaus kritulių įvykis (dabartinė lietaus vandens audra).
      • Sumontuoti potvynio atbuliniai vožtuvai

      Į 3 scenarijus, mus domina saulėtų dienų potvynio potvynių poveikis ateityje. Vėlgi, mes žiūrime į 25 metus nuo dabarties (2043 m.) Ir įtraukiame HAT, kuris atstovauja karaliaus potvynio įvykiui. Darysime prielaidą, kad yra atbulinio vožtuvo, nes Čarlstono miestas šiuo metu į savo sistemą įtraukia dešimtis vožtuvų ir per kelerius metus visiškai jais apsaugos sistemą. 3 scenarijaus prielaidos:

      • 25 metų dizainas
      • 25 metų SLR dizaino scenarijus
      • Aukščiausias astronominis potvynis (HAT)
      • Sezoniniai ir regioniniai potvynių svyravimai yra didžiausi
      • Sumontuoti potvynio atbuliniai vožtuvai

      Į 4 scenarijus, mes žiūrime į audros bangų poveikį. Manome, kad veidrodiniai fotoaparatai turi 25 metus (2043 m.) Ir 25 metų audros bangą. Blogiausiam atvejui įvertinti naudojame kraštutinę NOAA SLR prognozę, kuri 2043 m. Yra žymiai didesnė nei tarpinė prognozė ir kuri buvo naudojama 1, 2 ir 3 scenarijuose. Mes taip pat įtraukiame sezoninius ir geografinius variantus bei sutapimą 2 -metis, 24 valandų lietaus renginys. Vėlgi, mes manome, kad potvynio atbuliniai vožtuvai apsaugo sistemą. 4 scenarijaus prielaidos:

      • 25 metų dizainas
      • 25 metų veidrodinis fotoaparatas
      • 25 metų audros bangų aukštis
      • Sezoniniai ir regioniniai potvynių svyravimai yra didžiausi
      • Dėl audros sutapęs 2 metų, 24 valandų kritulių įvykis
      • Sumontuoti potvynio atbuliniai vožtuvai

      Pastaba: 25 metų audros bangą gali sukelti uraganas arba stipri tropikų audra. Pats audros bangos aukštis priklauso nuo audros stiprumo ir krypties bei greičio, kuriuo ji artėja prie Čarlstono.

      Sužinokite daugiau

      Norėdami sužinoti daugiau apie kiekvieną įvesties lauką ir pamatyti pavyzdinį procesą, kairėje pasirinkite nuorodas „Nurodymai“.

      Scenarijaus laiko juosta

      Apsvarstykite savo lietaus vandens naudojimo trukmę. Koks yra tarnavimo laikas (kiek laiko sistema bus naudojama)? Kartu su pradiniais metais tai taip pat suteiks tikslinius metus jūros lygio kilimo skaičiavimams. Jei modeliuosite einamuosius metus, ši vertė bus 0.

      5 žingsnis CTWL vandens nustatymo numatytasis nurodymas

      Lorem ipsum arba lūpų dažnis, kaip kartais žinoma, yra fiktyvus tekstas, naudojamas maketuojant spaudinius, grafinius ar internetinius dizainus. Trauka priskiriama nežinomam 15-ojo amžiaus spausdintuvui, kuris, kaip manoma, yra sukrėtęs Ciceros De Finibus Bonorum et Malorum dalis, kad būtų galima naudoti pavyzdinių knygų knygoje.

      Apskaičiuokite pagal komponentus

      Pasirinkite šią parinktį, jei norite apskaičiuoti bendrą pakrantės vandens lygį pagal daugybę vandens lygio komponentų - pvz., Potvynį, jūros lygio kilimą, audros bangą, sezoninius pokyčius ir kt. Tai yra rekomenduojamas metodas.

      2 žingsnyje iš viso vandens lygio komponentų gausite pakrantės bendrą vandens lygį. Žemiau pateiktame pavyzdyje yra visi galimi komponentai. Kitame ekrane apibrėžsite, kokius komponentus norite įtraukti į savo scenarijų.

      Nustatykite rankiniu būdu
      • Šią parinktį taip pat galite naudoti savo pakrančių potvynio slenksčio vandens lygiui įvertinti šios svetainės skiltyje „Įvertinti potvynių riziką“.
      Sužinokite daugiau

      Norėdami sužinoti daugiau apie kiekvieną įvesties lauką ir pamatyti pavyzdinį procesą, kairėje pasirinkite nuorodas „Nurodymai“.

      Aukščiausias potvynio lygis

      Visuose scenarijuose baziniam vandens lygiui apskaičiuoti naudojamas potvynis. Paprastai tai bus vidutinis aukštojo vandens lygis (MHHW), didžiausio dienos potvynio vidurkis, pastebėtas per Nacionalinę potvynių bangos epochą (šiuo metu 1983–2001). Tai yra geras kasdienių sąlygų atstovas.

      Pasirinktinai galite pakelti tą lygį. Tai gali būti didžiausias astronominis potvynis (HAT), didžiausias potvynis, kuris turėtų atsirasti esant vidutinėms meteorologinėms sąlygoms dabartinėje potvynių epochoje. HAT naudojame kaip ekstremalių potvynių (potvynių) potvynius. HAT yra didesnis nei MHHW, tačiau rečiau pasitaiko kartu su dideliu audros įvykiu.

      Jūros lygio kilimas

      Vietinį arba santykinį jūros lygio kilimą lemia daugybė veiksnių, įskaitant vertikalų žemės judėjimą, šiluminį vandenyno vandens plėtimąsi ir ledo tirpimą. Rekomenduojama visada nurodyti numatomų metų jūros lygio įvertinimą. Taip yra net tuo atveju, jei modeliuojate einamuosius metus, todėl galite atsižvelgti į jūros lygio pokyčius nuo potvynio epochos pabaigos iki einamųjų metų.

      Pasirinkite jūros lygio kilimo scenarijų, atsižvelgdami į savo bendruomenės toleranciją rizikai. Jei nesate tikri, apsvarstykite galimybę pradėti nuo scenarijaus „Vidutinis aukštas“. Norėdami sužinoti daugiau apie jūros lygio kilimo scenarijus, apsilankykite COOPS techninėje ataskaitoje.

      Svarbu pažymėti, kad ne visose bendruomenėse tikimasi jūros lygio kilimo. Pavyzdžiui, pajūrio Aliaskos bendruomenėse laikui bėgant gali sumažėti santykinis jūros lygis. Norėdami gauti daugiau informacijos, apsilankykite NOAA svetainėje „Jūros lygio tendencijos“.

      Audros bangavimas

      Viršį gali sukelti audra jūroje (uraganas, noras ir kt.) Arba užsitęsęs sausumos vėjas, sukeliantis potvynio anomaliją. Jei norite į scenarijų įtraukti bangą, pažymėkite langelį ir nurodykite susijusio padidėjimo deskriptorių. Galite pasirinkti 10 metų, 25 metų pakilimą ar kitą laiko tarpą, tačiau galbūt norėsite apsvarstyti tą patį laikotarpį kaip ir jūsų scenarijus. Arba galite pasirinkti nurodyti viršįtampio aukščio vertę (pvz., 3 pėdas virš MHHW). Pats audros bangos aukštis priklauso nuo audros stiprumo ir krypties bei greičio, kuriuo ji artėja.

      Sužinokite daugiau

      Norėdami sužinoti daugiau apie kiekvieną įvesties lauką ir pamatyti pavyzdinį procesą, kairėje pasirinkite nuorodas „Nurodymai“.

      Kritulių įvykis

      Lietaus vandens sistemos gali patirti įtampą arba būti priblokštos, kai aukštas pakrantės vandens lygis kartu su reikšmingu kritulių reiškiniu. Ar norite į savo scenarijų įtraukti kritulius? Jei taip, galite nurodyti kritulių įvykio grįžimo laikotarpį. Grąžinimo laikotarpiai įvertina konkretaus kritulių įvykio tikimybę, remdamiesi istoriniais jūsų vietovės kritulių duomenimis. Didesni grįžimo laikotarpiai reiškia rečiau pasitaikančius, tačiau ekstremalesnius kritulių atvejus. Galite apsvarstyti galimybę naudoti lietaus vandens sistemos grįžimo laikotarpį, susijusį su lietaus vandens projektavimo audra, pavyzdžiui, 10 ar 25 metų įvykį. Jei jūsų scenarijus trunka ilgą laiką, galite apsvarstyti klimato kaitos poveikį lietaus prognozėms jūsų vietovėje naudodami didesnį grįžimo laikotarpį (pvz., Naudokite 50 metų renginį, o ne 25 metų renginį). Arba galite pasirinkti scenarijų grįsti istoriniu ekstremalių kritulių įvykiu, nurodydami numatomą grąžos laikotarpį, arba naudoti nuolatinį istorinių kritulių modeliavimą. Jei nusprendėte įtraukti audros bangą kaip įvykį vandenyno pusėje, apsvarstykite galimybę įtraukti visus tos audros vidaus kritulius. Taip pat galite sukurti scenarijus be vidaus kritulių, kad modeliuotumėte būsimas saulėtų dienų potvynių sąlygas.

      Kiti srauto šaltiniai

      Dėl kokių kitų galimų šaltinių vanduo pateks į šią baseiną? Kaip pavyzdį galima paminėti užtvankų ir užtvankų pažeidimus, upių potvynius ir srautus iš kitų baseinų.

      Bendruomenės dažnai turi sudėtingas hidraulines savybes. Naujajame Orleane sudėtinga siurblių stočių ir užtvankų sistema sumažina potvynių riziką iš aplinkinio vandenyno ir Misisipės upės. Savanoje bermenų sistema sulaiko Savanos upę, kad išvengtų potvynių. Tokios bendruomenės turėtų išnagrinėti scenarijus, kai ypatybės pažeidžiamos arba veikia netinkamai, nes jos kelia potvynių grėsmę, kuri gali sustiprinti kitų potvynių šaltinių, pavyzdžiui, jūros lygio kilimo, riziką.

      Kritulių įvykis

      Lietaus vandens sistemos gali patirti įtampą arba būti priblokštos, kai aukštas pakrantės vandens lygis kartu su reikšmingu kritulių reiškiniu. Ar norite į savo scenarijų įtraukti kritulius? Jei taip, galite nurodyti kritulių įvykio grįžimo laikotarpį. Grąžinimo laikotarpiai įvertina konkretaus kritulių įvykio tikimybę, remdamiesi istoriniais jūsų vietovės kritulių duomenimis. Didesni grįžimo laikotarpiai reiškia rečiau pasitaikančius, tačiau ekstremalesnius kritulių atvejus. Galite apsvarstyti galimybę naudoti lietaus vandens sistemos grįžimo laikotarpį, susijusį su lietaus vandens projektavimo audra, pavyzdžiui, 10 ar 25 metų įvykį. Jei jūsų scenarijus trunka ilgą laiką, galite apsvarstyti klimato kaitos poveikį lietaus prognozėms jūsų vietovėje naudodami didesnį grįžimo laikotarpį (pvz., Naudokite 50 metų renginį, o ne 25 metų renginį). Arba galite pasirinkti scenarijų grįsti istoriniu ekstremalių kritulių įvykiu, nurodydami numatomą grąžos laikotarpį, arba naudoti nuolatinį istorinių kritulių modeliavimą. Jei nusprendėte įtraukti audros bangą kaip įvykį vandenyno pusėje, apsvarstykite galimybę įtraukti visus tos audros vidaus kritulius. Taip pat galite sukurti scenarijus be vidaus kritulių, kad modeliuotumėte būsimas saulėtų dienų potvynių sąlygas.

      Kiti srauto šaltiniai

      Dėl kokių kitų galimų šaltinių vanduo pateks į šią baseiną? Kaip pavyzdį galima paminėti užtvankų ir užtvankų pažeidimus, upių potvynius ir srautus iš kitų baseinų.

      Bendruomenės dažnai turi sudėtingas hidraulines savybes. Naujajame Orleane sudėtinga siurblių stočių ir užtvankų sistema sumažina potvynių riziką iš aplinkinio vandenyno ir Misisipės upės. Savanoje bermenų sistema sulaiko Savanos upę, kad išvengtų potvynių. Tokios bendruomenės turėtų išnagrinėti scenarijus, kai ypatybės pažeidžiamos arba veikia netinkamai, nes jos kelia potvynių grėsmę, kuri gali sustiprinti kitų potvynių šaltinių, pavyzdžiui, jūros lygio kilimo, riziką.

      Lietaus vandens valdymo pritaikymas

      Šie veiksmai sumažins lietaus vandens srautą ar tūrį. Pritaikomieji veiksmai gali apimti potvynio atvartus vožtuvus, kad būtų išvengta atgalinio srauto, padidėjusias pakrantes, apsaugos nuo potvynių konstrukcijas, potvynio vartus, siurblius, drenažo šachtas ir drenažo tunelių sistemą, gilius įpurškimo šulinius ir bendruomenės mastu veikiančią žaliąją infrastruktūrą.

      Kurdami scenarijus su galimais prisitaikomaisiais veiksmais, galėsite įvertinti skirtingų tipų apsaugos priemonių veiksmingumą (kuriuos nagrinėsime kitame skyriuje „Imkitės veiksmų“). Kai tokios priemonės yra įgyvendinamos, turėtumėte peržiūrėti savo projektavimo scenarijus ir, jei reikia, patikslinti analizę.


      Viskas kartu: strateginės temos

      Įgyvendinti įmonės strategijos sistemą, pagrįstą subalansuota rezultatų kortele, nėra taip paprasta, kaip tiesiog reikalauti, kad visų verslo ir palaikymo padalinių vadovai sukurtų atskiras vietines rezultatų suvestines ir vėliau jas kažkaip sujungtų. Taip pat nereikėtų įmonės rezultatų kortelės paprasčiausiai pakartoti organizacijoje, neatsižvelgiant į skirtingas kiekvieno padalinio veiklos realijas.

      Centrinė būstinė suderina įmonių ir verslo padalinių strategijas, pirmiausia išdėstydama savo sinergijos teoriją, o paskui skatindama verslo padalinius kurti strategijas, kurios prisideda prie tų įmonės lygio tikslų, kartu sprendžiant jų vietos konkurencinę situaciją. Čia nepavyksta didžioji dalis visos bendrovės šiuo metu naudojamų rezultatų vertinimui ir atsakomybės paskirstymui naudojamų sistemų. Dauguma tokių sistemų, pavyzdžiui, imasi biudžeto sudarymo sistemos, pabrėžia vietos valdomas priemones ir veiksmus. Tačiau šis akcentas skatina verslo vienetus ir funkcijas tapti silosais, kurie gerai įgyvendina savo vietos priemones, tačiau neprisideda prie padalinių ir įmonių sinergijos. ABB restruktūrizavimo nesėkmes iš dalies galima paaiškinti tuo, kad ji nuolat naudoja biudžeto sudarymo sistemą kaip pagrindinį sudėtingų matricos struktūrų koordinavimo mechanizmą.

      Priešingai, diversifikuota įmonė „Ingersoll-Rand“ naudoja įmonės strategijos žemėlapį ir subalansuotą rezultatų kortelę, kad puoselėtų tai, ką generalinis direktorius Herbas Henkelis vadina „dviguba pilietybe“, kurioje visi darbuotojai yra ne tik individualaus verslo padalinio nariai, bet ir yra atsakingi prisidėti prie įmonių prioritetai. Taip yra todėl, kad kiekvieno padalinio strategijos žemėlapis ir subalansuota rezultatų kortelė yra susieti su įmonės rezultatų kortele. Tokiu būdu kiekvieno padalinio vadovai turi aiškias priemones ir tikslus, kurie susieja jų pačių veiklą su įmonės vertės pasiūlymu.

      Keletas organizacijų pasirinko ypač efektyvų būdą pranešti verslo prioritetus verslui ir palaiko padalinius. Jie nustato nuo trijų iki penkių strategines temas apibūdinti įmonės vertės pasiūlymą. Kiekviena tema susideda iš vertikalios priežasties ir pasekmės ryšių grandinės, siejančios tikslus, priemones ir iniciatyvas, apimančias keturias subalansuotas rezultatų kortelės perspektyvas. Strateginių temų rinkinyje pasakojama, kaip verslas ir paramos padaliniai gali veikti kartu, kad sukurtų sinergiją, reikalingą įmonės vertės pasiūlymui įgyvendinti. Vietiniai vadybininkai naudoja temas susiedami savo vietines strategijas ir nustatydami kelių padalinių bendradarbiavimą, reikalingą šiam vertės pasiūlymui įgyvendinti.

      Norėdami pamatyti strateginės temos galią, apsvarstykite didelę finansinių paslaugų įmonę, kurios vertės pasiūlymas yra pasiūlyti masinei rinkai visą prieinamą kainą produktų ir paslaugų. Tai gali suskirstyti šį pasiūlymą į tris atskiras strategines temas: Sumažinti esamų klientų aptarnavimo išlaidas, įsigyti naujų pelningų klientų ir pagilinti santykius su klientais, parduodant jiems papildomus produktus ir paslaugas.

      Paroda „Strateginės temos atvaizdavimas“ parodo, kaip kryžminio pardavimo temą atspindi susieti tikslai, priemonės ir iniciatyvos, besidriekiančios per keturias perspektyvas. Kiekvieną temos tikslą ir priemonę remia viena ar daugiau strateginių iniciatyvų. Visas strateginių iniciatyvų portfelis apibrėžia išteklius ir veiksmus, reikalingus strateginei temai įgyvendinti. Temos mokymosi ir augimo tikslas, pavyzdžiui, apima naujų įgūdžių ugdymą darbuotojams (santykių valdymas ir finansų planavimas), naujų informacinių sistemų (klientų duomenų bazių ir finansų planavimo sistemų) diegimą ir darbuotojų asmeninių tikslų bei paskatų suderinimą, kad jie motyvuotų pasiekti proceso tikslą investuoti daugiau laiko su potencialiais klientais. Teorija, kuria grindžiama ši strateginė tema, yra ta, kad jei bus pasiekti mokymosi ir augimo tikslai, darbuotojai galės parduoti klientams išsamesnius finansinius sprendimus (proceso lygmeniu), o tai padidins įmonės finansinių operacijų dalį ir investicinių dolerių (klientų lygiu), galiausiai lemiantys didesnes pajamas ir maržas (finansiniu lygiu).

      Strateginės temos nustatymas

      Strateginė tema apjungia skirtingus įmonės lygmens tikslus, priemones ir iniciatyvas įvairiomis subalansuotų rezultatų kortelių sistemos perspektyvomis. Pirmame stulpelyje kiekvienai perspektyvai parodoma, kaip vertę kuriantys tikslai yra susieti su tema. Kitame stulpelyje kiekvienai perspektyvai parodomos priemonės ir tikslai, reikalingi norint įgyvendinti tinkamą temos tikslų aspektą. Paskutiniame stulpelyje išvardyti konkretūs kelių padalinių arba funkciniai projektai, kuriais siekiama realizuoti kiekvienos perspektyvos sinergiją, ir joms skirti doleriai.

      Vienas dalykas yra išdėstyti keletą temų popieriuje, kitas - jas faktiškai naudoti kaip įmonės strategijos pagrindą. Norėdami tai padaryti, įmonė atlieka kelis įgyvendinimo veiksmus. Pirma, naudodamiesi strateginėmis temomis savo įmonės lygio strategijos žemėlapyje, aukščiausio lygio vadovai išsako teoriją apie įmonės pranašumą - kaip visuma yra vertingesnė už dalių sumą. Antra, jie paskiria vyresnįjį vadovą, atsakingą už kiekvieną strateginę temą. Paprastai šis vadovas taip pat turi kitą eilę ar personalo pareigas, nes būti temos savininku yra ne visą darbo dieną. Temos savininko vaidmuo yra koordinavimas ir galutinės atsakomybės už vykdymą stebėjimas tenka verslo padaliniams. Temos savininkai prižiūri ir patvirtina, kaip temos tikslai, priemonės ir uždaviniai yra taikomi valdymo padalinių strategijos žemėlapiuose ir rezultatų kortelėse. Jie rengia periodiškus susitikimus, pasitelkdami asmenis iš visų paveiktų verslo padalinių, kad peržiūrėtų pažangą ir iniciatyvas bei peržiūrėtų su temos tikslais susijusius veiksmų planus. Jie prižiūri duomenų ataskaitų teikimą ir naudoja duomenis faktais pagrįstoms diskusijoms su verslo padalinių vadovais apie tai, kaip jie palaiko temą. Tokiu būdu visi verslo padaliniai yra atsakingi ne tik už savo vietos rezultatus, bet ir už indėlį į įmonės lygio strateginius prioritetus.

      Trečia, vykdomoji komanda nustato strategines iniciatyvas (paprastai tas, kurios apima verslo vieneto ribas), kurios palaiko kiekvieną temą, ir suteikia lėšų - pinigų ir žmonių - reikalingų kiekvienai iniciatyvai įgyvendinti. Vykdomosios temos savininkai kartu su aukščiausio lygio vadovų komanda periodiškai peržiūri iniciatyvų rezultatus ir patikrina kiekvieno iš jų pagrindinę teoriją. Galų gale, įmonių strategijos ir strateginės temos yra tik hipotezės apie vertės kūrimą. Strateginės temos hipotezes paversdami susietais tikslais ir priemonėmis, vadovai gali išbandyti strategiją ir nustatyti, ar priežastiniai ryšiai tikrai egzistuoja. Jei ne, įmonių vadovai gali ir turėtų peržiūrėti temas, skirtas sukurti įmonių sinergiją.

      Subalansuota rezultatų kortelėmis pagrįsta strategijos nustatymo ir veiklos, susijusios su konkrečiomis strateginėmis temomis, vertinimo sistema suteikia įmonės būstinės vadovams galimybę pranešti apie bendrus prioritetus ir motyvuoti žmones dalytis jais net ir sudėtingiausiuose versluose. Iš tikrųjų temos apibūdina virtualią organizaciją, kurioje decentralizuoti padaliniai vykdo savo vietines strategijas, kartu prisidedant prie įmonės prioritetų. Dabar pasukime, kad išsamiai išnagrinėtume porą organizacijų, kurios strategiškai naudojo šį novatorišką būdą.


      Perklasifikavimas

      Periodiškai svarbu iš naujo įvertinti Institucinių duomenų klasifikaciją, kad būtų užtikrinta, jog paskirta klasifikacija vis tiek yra tinkama, atsižvelgiant į teisinių ir sutartinių įsipareigojimų pokyčius, taip pat į duomenų naudojimo ar jų vertės Universitetui pokyčius. Šį vertinimą turėtų atlikti atitinkamas duomenų valdytojas. Rekomenduojama kasmet atlikti vertinimą, tačiau duomenų valdytojas, atsižvelgdamas į turimus išteklius, turėtų nustatyti, koks dažnumas yra tinkamiausias. Jei duomenų valdytojas nustato, kad pasikeitė tam tikro duomenų rinkinio klasifikacija, turėtų būti atlikta saugumo kontrolės analizė, siekiant nustatyti, ar esami valdikliai atitinka naują klasifikaciją. Jei nustatomos esamos saugumo kontrolės spragos, jos turėtų būti laiku ištaisytos, proporcingai spragų keliamam rizikos lygiui.


      „ArcUser“ Prisijungęs

      Tai nėra futuristinis scenarijus. Tai nėra mokslinė fantastika. Tai GIS galimybių modeliuoti itin mažai tikėtino, tačiau intelektualiai patrauklaus klausimo rezultatus: kas nutiktų, jei žemė nustotų suktis? „ArcGIS“ buvo naudojama atliekant kompleksinę rastrinę analizę ir tūrinius skaičiavimus bei generuojant žemėlapius, kurie vizualizavo šiuos rezultatus.

      Pasaulis toks, kokį jį pažįstame. Akivaizdų žemės ir vandenyno atribojimą rodo 0 pakilimo kontūras.

      Ilgesnė, pusiaujo žemės elipsoido ašis yra daugiau nei 21,4 km (arba 1/3 1 proc.) Ilgesnė už polinę ašį. Šiame žemėlapyje pavaizduotas elipsoido išlyginimas buvo tyčia perdėtas.

      Svarbiausia bet kurio žemėlapio, vaizduojančio net dalį žemės vandenyno, bruožas yra erdvinis to vandens telkinio plotas. Paprastai mes neskiriame daug dėmesio jūros apibrėžimui, nes jis atrodo toks akivaizdus ir pastovus, kad nesuvokiame, jog tai yra geografijos pagrindas ir pagrindas suvokti fizinį pasaulį.

      Linija, skirianti vandenynus nuo žemynų, apibūdinanti tiek žemės, tiek vandens erdvinį mastą, yra pats svarbiausias kontūras. Tai yra nulis aukščio, nes jis reiškia jūros lygį. Kodėl jūros lygis yra ten, kur šiuo metu jį stebime? Kas kontroliuoja jūros lygį? Kiek stabilios yra jūros lygį lemiančios jėgos? Šiame straipsnyje kalbama ne apie klimato pokyčius ir galimą vandens lygio padidėjimą pasaulio vandenyne, bet apie Žemės rutulio geometriją ir galingas geofizines energijas, lemiančias vandenynų sritis.

      Jūros lygis yra & mdashand visada buvo pusiausvyra su planetos gravitacija, kuri traukia vandenį link žemės masės centro, ir išorine išcentrine jėga, kuri atsiranda dėl žemės sukimosi. Po kelių milijardų metų verpimo žemė įgavo elipsoido formą (kurią galima laikyti plokščia rutuliu). Vadinasi, atstumas iki žemės masės centro yra ilgiausias aplink pusiaują ir trumpiausias už polinių apskritimų. Dabartinis skirtumas tarp vidutinio jūros lygio, stebimo palei pusiaują, ir atstumo iki žemės masės centro nuo jūros lygio ašigaliuose yra apie 21,4 kilometro (km).

      Nustovėjusios žemės gravitacija yra stipriausia poliarinėse vietose (pavaizduota žalia spalva). Jis yra tarpinis vidutinėse platumose ir silpniausias dideliame Andų aukštyje, netoli pusiaujo.

      Kai pasaulinė rotacija sustos, masinė vandenynų vandens migracija nutrūktų, o jūros lygis būtų skirtingose ​​vietose, visiškai pakeisdamas pasaulio geografiją.

      Kas nutiktų, jei per kelias dešimtis metų žemės sukimasis sulėtėtų ir pagaliau nustotų suktis? „ArcGIS“ leidžia mums modeliuoti šio scenarijaus padarinius, atlikti skaičiavimus ir įvertinimus bei sukurti žemėlapių seriją, parodančią išcentrinės jėgos nebuvimo jūros lygiui poveikį.

      Jei žemė nustotų suktis apie savo ašį, bet ir toliau suktųsi aplink saulę, o jos sukimosi ašis išlaikytų tą patį polinkį, metų trukmė liktų ta pati, tačiau diena truktų net metus. Pagal šį fiktyvų scenarijų nuoseklus išcentrinės jėgos išnykimas sukeltų katastrofiškus klimato pokyčius ir pražūtingas geologines korekcijas (išreikštas pražūtingais žemės drebėjimais) transformuojančioje potencialų potencialo gravitacijos būsenoje.

      Jei nebūtų išcentrinio efekto, žemės sunkis būtų vienintelė reikšminga jėga, kontroliuojanti vandenynų plotą. Prominent celestial bodies such as the moon and sun would also play a role, but because of their distance from the earth, their impact on the extent of global oceans would be negligible.

      If the earth's gravity alone was responsible for creating a new geography, the huge bulge of oceanic water&mdashwhich is now about 8 km high at the equator&mdashwould migrate to where a stationary earth's gravity would be the strongest. This bulge is attributed to the centrifugal effect of earth's spinning with a linear speed of 1,667 km/hour at the equator. The existing equatorial water bulge also inflates the ellipsoidal shape of the globe itself.

      The extent of a hypothetical northern circumpolar ocean over the territory of North America is shown. The orange color indicates areas with elevation higher than 3,000 meters above the level of the northern ocean. Red dots represent some of the biggest cities of the continent.

      The bulge defines the final shape of the globe by establishing the uniform sea level in gravitational equilibrium, which is used as the standard reference for describing the shape of the earth. It is the geometry of this very shape that geodesists were trying to calculate for more than a century. Their efforts were finalized by the acceptance of the ellipsoid referred to as World Geodetic System 1984 (WGS84) by the international community in Washington, D.C., in 1984. The ellipsoid WGS84 approximates the shape of the earth more accurately than many other ellipsoids that were previously proposed.

      If the earth stood still, the oceans would gradually migrate toward the poles and cause land in the equatorial region to emerge. This would eventually result in a huge equatorial megacontinent and two large polar oceans. The line that delineates the areas that hydrologically contribute to one or the other ocean would follow the equator if the earth was a perfect ellipsoid. However, due to the significant relief of both the continents and the ocean floor, the hypothetical global divide between the areas that hydrologically contribute to one or another ocean deviates from the equator significantly. Analogous to the well-known U.S. Continental Divide, this would be the border separating two giant hemispherical watersheds of the new circumpolar oceans. Interestingly, the highest point on this global divide would not be the highest altitude on the entire globe. The highest elevation of the global divide in the Colombian Andes would be about 12,280 meters, whereas the altitudes of the famous equatorial volcanoes of Chimborazo (Ecuador) and Kilimanjaro (Tanzania) would be 13,615 and 12,786 meters, respectively. Both volcanoes happen not to be located on the global divide line. The lowest point on the new global dividing line, with an elevation of 2,760 meters, would be situated southwest of Kiribati Island in the western Pacific.

      Due to the unique relief of the earth's surface at the beginning of the slowdown, the most significant changes to the outline of land versus water would occur at the high latitudes of the northern hemisphere where the swell ocean would quickly expand over the flat and vast territories of northern Siberia and northern Canada. At the same time, changes to the continental outlines at low latitudes would be barely perceptible because (with a few exceptions) equatorial waters are deep, and a decrease in water level by a few dozen meters would not cause large areas of land to emerge. Toward the end of the slowdown period, when the main geographic features of oceans and land would have already adjusted to the ellipsoidal shape of the globe and the new distribution of gravity, relatively small changes would occur. This can be attributed to the ellipsoidal shape of the globe, which overwhelms the effect of the diversity of the earth's geographic relief.

      Today, all three world oceans are connected. This creates a global ocean with basically one sea level. As a consequence of rotational slowdown, the outline of the global ocean would continuously undergo dramatic changes. Equatorial waters would move toward polar areas, initially causing a significant reduction in depth while filling the polar basins that have much less capacity. As regions at high latitude in the northern hemisphere become submerged, the areal extent of the northern circumpolar ocean would rapidly expand, covering the vast lowlands of Siberia and northern portions of North America. The global ocean would remain one unit until the rotation of the earth decreased to the speed at which ocean separation would occur. The interaction between the inertia of huge water bodies and decreasing centrifugal force would be very complicated. As the consequence of steady slowdown of earth's rotation, the global ocean would be gradually separated into two oceans. Obviously, the last connection will be broken at the lowest point of the global divide line, located southwest of the Kiribati Islands. Since the current western Pacific Ocean is a plane, land would emerge quickly because there would be no chance that water would be exchanged between the two circumpolar oceans after the initial split. The area of final separation between the two oceans would be the simultaneous emerging and drying of territory extending for hundreds of kilometers.

      While gravity pulls more water toward the Arctic Ocean, the lowlands of Siberia and northern Canada would become submerged. The corresponding movement of water away from the equatorial region combined with the shallow continental shelf waters southeast of Asia and north of Australia will cause land to emerge.

      A deepening Arctic Ocean would lead to the further expansion of water over the northern plains of Asia, Europe, and North America. Greenland and Antarctica, despite their high elevations, would become significantly smaller in size. New archipelagos emerge from the southern seas. The Great American Lakes, the biggest freshwater reservoirs in the world, dissolve into the ocean.

      The slowdown would continue after the separation of the two oceans and cause further migration of the ocean water toward the poles. Surprisingly (despite Antarctica's elevation), the southern polar basin has a larger capacity than the northern one. Given the fixed volume of water in both hemispheres, the more capacious basin of the southern pole would result in an overall lower sea level than the northern ocean. According to volumetric calculation performed with the ArcGIS 3D Analyst extension, the difference between the sea level of the two oceans should be 1,407 meters. However, the data accuracy does not warrant this level of precision, so the elevation difference between the sea level of the two oceans used was 1,400 meters.

      The series of maps illustationg this article depict the intermittent stages during this migration of the earth's oceans and changes in land extents, topographic elevation, and bathymetric depth caused by the decreasing speed of the earth's rotation. These maps demonstrate the intermediate stages of transitional geography from a rotating to a stationary world. They show the effects of the gradual reduction of centrifugal force from its current level to none, leaving gravity as the only force controlling the ocean's extent.

      The actual slowdown of the earth's rotation has been observed, measured, calculated, and theoretically explained. As newer methodologies are developed and more precise instruments are constructed, the exact rate of the slowdown may vary between some sources. Reflecting this very gradual slowing, atomic clocks must be adjusted to solar time by adding a leap second every so often. The first leap second was added in 1956.

      All Antarctica would be under water at this point. The north polar waters and the water over the vast, recently submerged territories in Siberia and Canada would be getting deeper. At the same time, equatorial waters would be getting more shallow.

      Large land areas near the equator continue growing and join with each other. By now, nearly all of Canada, Europe, and Russia are covered by a northern circumpolar ocean.

      Most scientists agree that the solar day (related to the speed of rotation) is continuously getting longer. This minimal increase of the day length is due mainly to the oceanic tidal friction. When the estimated rate of the slowdown was projected back to past geologic eons, it showed that the length of a day was several hours shorter than today.

      Consequently, during the Devonian period (400 million years ago), the earth rotated about 40 more times during one revolution around the sun than it does now. Because the continents have drifted significantly since that time, it is difficult to make estimates of the land versus ocean outlines for that era. However, we can be certain that&mdashwith a faster spinning speed in the past&mdashthe equatorial bulge of oceanic water was much larger then than it is today. Similarly, the ellipsoidal flattening of the earth was also more significant.

      This animation depicts the intermittent stages during this migration of the earth's oceans and changes in land extents, topographic elevation, and bathymetric depth caused by the decreasing speed of the earth's rotation. It shows the effects of the gradual reduction of centrifugal force from its current level to none, leaving gravity as the only force controlling the ocean's extent.

      The influence of the rate of the earth's rotation has a dominant effect on the geometry of the globe, in terms of the globe's overall shape as well as the outline of the global ocean. The earth's physical relief is only a secondary factor controlling the delineation of oceans. The slowdown of earth's rotation will continue for 4 billion years&mdashas long as we can imagine. The slowdown infinitesimally&mdashbut steadily&mdashchanges the globe's geometry and makes it dynamic. The net result of these dynamic adjustments is that the earth is slowly becoming more and more like a sphere. However, it will take billions of years before the earth stops spinning, and the gravitational equipotential creates a mean sea level that is a perfect sphere.

      Apie autorių

      Witold Fraczek is a longtime employee of Esri who currently works in the Application Prototype Lab. He received his doctorate in the application of GIS in forestry from Agricultural University and master's degrees in hydrology from the University of Warsaw, Poland, and remote sensing from the University of Wisconsin, Madison.


      The only other factor you need is the height of the object in real life (otherwise you could be photographing a model which is much closer to the camera).

      The maths isn't actually that complex, the ratio of the size of the object on the sensor and the size of the object in real life is the same as the ratio between the focal length and distance to the object.

      To work out the size of the object on the sensor, work out it's height in pixels, divide by the image height in pixels and multiply by the physical height of the sensor.

      Let's sanity check this equation.

      If we keep everything else constant and increase the focal length then the distance increases (as focal length is on the numerator). This is what you would expect, if you have to zoom your lens to make one object the size another equally sized object used to be, the first object must be further away.

      If we keep everything else constant and increase the real height of the object then again the distance increases as if two objects of different real heights appear the same height in the image the taller one must be further away.

      If we keep everything else constant and increase the image height, then the distance increases, as if two objects (of the same size, remember we're keeping everything else constant) appear the same pixel size in a cropped and uncropped image then the object in the uncropped image must be further away.

      If we keep everything else constant and increase the object height in pixels then the distance decreases (we're on the denominator now): two equally sized objects, one takes up more pixels, it must be closer.

      Finally if we keep everything else constant and increase sensor size, then distance decreases: two equally sized objects have the same height in pixels when shot with a compact (small sensor, where 20mm is a long lens) and shot with a DSLR (large sensor where 20mm is a wide lens), then the object in the DSLR image must be further away (because it appeared the same size but with a wide lens).


      It isn't easy but it is an interesting research topic

      Determining the number of possible structures for a given range of chemical formulae isn't simple even for saturated hydrocarbons. The number of possible structural isomers rises rapidly with the number of carbons and soon exceeds your ability to enumerate or identify the options by hand. Wikipedia, for example, lists the numbers of isomers and stereoisomers for molecules with up to 120 carbons. But the counts are getting silly even at 10 carbons where there are 75 isomers and 136 stereoisomers.

      It has been an interesting research topic in computational chemistry and mathematics. This old paper (pdf), for example, list some formulae for simple hydrocarbons among other simple series. Part of the interest arises because of the relationship to the mathematics of graph theory (it seems that chemistry has inspired some new ideas in this field of mathematics partially because enumerating possible isomers of hydrocarbons is strongly related to drawing certain simple trees which is intuitively obvious if you use the standard chemical convention of drawing just the carbon backbone and ignoring hydrogens).

      You can look up the answers on the fascinating mathematics site OEIS (the online encyclopaedia of integer sequences). The sequence for simple hydrocarbons is here.

      But the mathematical approach oversimplifies things from the point of view of real-world chemistry. Mathematical trees are idealised abstract objects that ignore real-world chemical constraints like the fact that atoms take up space in three dimensions. This means that some structures that can be drawn cannot exist in the real world because the atoms are too crowded and cannot physically exist without enough strain to cause them to fall apart.

      Luckily, computation chemists have also studied this. There is, unfortunately, no obvious shortcut other than trying to create models of the possible structures and testing them to see if they are too strained to exist. The first two isomers that are too crowded are for 16 and 17 carbons and have these structures:

      If you have any intuition of the space filling view of these, you should be able to see why they are problematic. A research group at Cambridge University has produced an applet to enumerate the physically possible isomers for a given number of carbons which is available here if your Java settings allow it. The results are discussed in a paper available in the Journal of Chemical Information and Modelling.

      (1) As for the number of alkanes ($ce>$), Table 1, which is extracted from the data reported in S. Fujita, MATCH Commun. Math. Comput. Chem. , 57 , 299--340 (2007) (access free), shows the comparison between two enumerations based on Polya's theorem and on Fujita's proligand method.

      The number of alkanes ($ce>$) as constitutional isomers (structural isomers) and as steric isomers is calculated by Polya's theorem (G. Polya and R. C. Read, Combinatorial Enumeration of Groups, Graphs, and Chemical Compounds, Springer (1987)). In the process of calculating constitutional isomers, one 2D structure (graph or constitution) is counted just once. In the process of calculating steric isomers, one achiral molecule or each chiral molecule of an enantiomeric pair is counted just once, where achiral molecules and chiral molecules are not differentiated from each other.

      On the other hand, the number of alkanes ($ce>$) as three-dimensional (3D) structural isomers and as steric isomers is calculated by Fujita's proligand method (S. Fujita, Combinatorial Enumeration of Graphs, Tree-Dimensional Structures, and Chemical Compounds, Unversity of Kragujevac (2013)). In the process of calculating 3D structural isomers, one achiral molecule or one pair of enantiomers is counted just once, where achiral molecules and chiral molecules (enantiomeric pairs) are differentiated from each other.

      For more information, see an account article entitled "Numbers of Alkanes and Monosubstituted Alkanes. A Long-Standing Interdisciplinary Problem over 130 Years" ( S. Fujita, Bull. Chem. Soc. Japan , 83 , 1--18 (2010), access free). This account article has discussed the difference between graph enumeration (Polya's theorem) and 3D structural enmeration (Fujita's proligand method) during recursive calculation.

      It should be emphasized that graph-theoretical enumerations of chemical compounds as constitutional isomers (structural isomers) and as steric isomers (based on asymmetry) should be differentiated from stereochemical enumerations of chemical compounds as 3D structural isomers and as steric isomers (based on chirality). Although steric isomers based on asymmetry (graphs governed by permutation groups) and steric isomers based on chirality (3D structures governed by point groups) give identical enumeration results, they are conceptually different entities. This point of view stems from Fujita's stereoisogram approach, which is described in a recent book (S. Fujita Mathematical Stereochemistry, De Gruyter (2015)).

      (2) Enumeration of achiral and chiral alkanes of a given carbon content has been conducted by considering internal branching ( S. Fujita, Bull. Chem. Soc. Jpn. , 81 , 1423--1453 (2008)). Figure 3 of this report is cited below.

      The symbol [q, t, s, p] means the presence of q quaternary carbons, t tertiary carbons, s secondary carbons, and p primary carbons. Alkanes are categorized into centroidal and bicentroidal alkanes, which are the 3D extension of centroidal and bicentroidal trees of graph theory.


      How To Effectively Determine Your Market Size

      One of the most crucial tasks an entrepreneur has is to calculate the size of their market, and the potential value that market has for their startup business. Without this data you can’t create a viable business plan, or be taken seriously when approaching potential investors.

      As described in my book, The Art of Startup Fundraising, the market needs to be in the billions. Otherwise, even if you have the perfect team and product the returns will be limited for potential investors making your investment opportunity less attractive.

      Market Size for Startups

      Determining the market size is critical. It tells you and your partners, team and investors how much potential business is really out there. It helps calculate how much value there really is for your individual venture. This is critical to know, even if you never plan to raise a dime in outside capital.

      Market size becomes far more important if you ever need to raise funding for your business. It is one of the most basic digits every potential angel and VC investor is going to expect. Even your friends and family should be asking about it during seed and pre-seed financing rounds. Coming up empty handed is going to destroy your credibility instantly.

      Unfortunately, this is one factor which entrepreneurs frequently blow when formulating initial plans, stepping out into a new business and when pitching investors. So, how do you do it right?

      How to Determine Market Size

      To calculate your market size, you’ll either be looking for data on the number of potential customer, or number of transactions each year.

      For example if you are selling toothbrushes, virtually everyone can be counted in your big whole market figure. If people are listening to their dentists, and they are purchasing new toothbrushes 2-4 times per year, that number is even larger. If you are selling houses, then there may only be an average of 5.34M transactions in a good year, in the entire United States.

      The Art of Startup Fundraising book

      The Art of Startup Fundraising book

      • Show projections going out 3 years (it’s hard to accurately analyze after that)
      • Account for organic growth or decline in the years ahead
      • Your roll out to geographic areas over time

      There are a variety of ways to acquire this data. Census and labor bureau hold a lot of information, and most industries have formal associations which compile and track this type of data. You can also commission your own research or purchase studies.

      Once you have the data you want to make sure that you are presenting it in a powerful way in your pitch deck since it is one of the most important slides. A good pitch deck template is the one created by Silicon Valley legend, Peter Thiel (see it here) that I recently covered. Thiel was the first angel investor in Facebook with a $500K check that turned into more than $1 billion in cash. Thiel actually includes not one, but two slides around the market and its size. Moreover, I also provided a commentary on a pitch deck from an Uber competitor that has raised over $400M (see it here).

      Below is another example of how to show in your pitch deck your market growing over time.

      The Art of Startup Fundraising book

      The Art of Startup Fundraising book

      How to Determine Market Value

      Market size, or the number of potential customers or unit sales is one thing. How much that is worth, is a completely different, and perhaps more important figure.

      You need to know how much revenue that market has to offer. For example UpNest is one of the fastest growing real estate tech startups, which helps home buyers and sellers save on Realtor commissions. If the average home price is $394,300, and there are 5M sales per year, and the average Realtor commission is 5% of the sales price, and 90% of users use a Realtor, UpNest is in an $88.7B per year industry. Or has a market size of $88.7B.

      Determining Total Addressable Market (TAM)

      Realistically, no startup should or can expect to gain 100% market share. Trying to capture an entire market, without first targeting several niches, price points, customer sizes or geo areas for roll out, is going to be financial suicide for the vast majority of entrepreneurs.

      The Art of Startup Fundraising book

      The Art of Startup Fundraising book

      For example even giant online real estate firm Zillow, which dominates the marketplace, has far more modest estimates for its own new venture in buying and flipping houses directly with consumers. The company’s CEO recently said that if it could acquire 275,000 units a $3,500 profit each, it would be doing very well. That’s about $1B a year from just one extra revenue stream, at just over 18% of the available market share.

      Of course, most new startups can’t expect to even command that much market share. Even if you could, most seasoned investors won’t believe it until you prove it. Tx Zhuo of Karlin Ventures says “If it’s 1 to 5 percent of the pie, you have a realistic plan.”

      If you have no idea what’s a reasonable amount of market share in your industry, Projection Hub says one hack is to anonymously call around to all of your local competitors and find out how much volume they are doing. Then estimate you’ll be doing a fraction of that as you gain traction.

      The Art of Startup Fundraising book

      The Art of Startup Fundraising book

      Also factor in the static versus evolving marketplace. Do population growth rates mean there will be more prospective customers in your market in 5 years, or less? Don’t forget to factor in your own impact on the market.

      For example if you were Amazon a decade ago, you should have factored in the fact that you are about to destroy the marketplace for regular bookstores. Their price cutting also slashed the value of the market in a huge way.

      Early stage startup investor at Matrix Partners, Jared Sleeper notes there are actually :three distinct ways to calculate TAM.”

      1. Top-down, using industry research and reports.
      2. Bottom-up, using data from early selling efforts.
      3. Value theory, using conjecture about buyer willingness to pay.

      It’s best to know them all before you go into an investor meeting, or finish polishing your pitch deck.

      Knowing your market size is a basic foundational part of launching any startup venture. Every entrepreneur needs to know how to calculate it, and how it relates to potential revenue in their addressable market.

      Be realistic. Investors like big numbers, but don’t have patience for flakes over-inflating numbers. You should be able to show the potential to achieve VC sized growth and returns over time. Just make sure you can back up your claims with the data and research, you derived your numbers from, and how you arrived at your assumptions.


      Creating a Transformation Program

      The four building blocks that managers can use to improve strategy execution—decision rights, information, structure, and motivators—are inextricably linked. Unclear decision rights not only paralyze decision making but also impede information flow, divorce performance from rewards, and prompt work-arounds that subvert formal reporting lines. Blocking information results in poor decisions, limited career development, and a reinforcement of structural silos. So what to do about it?

      Since each organization is different and faces a unique set of internal and external variables, there is no universal answer to that question. The first step is to identify the sources of the problem. In our work, we often begin by having a company’s employees take our profiling survey and consolidating the results. The more people in the organization who take the survey, the better.

      Once executives understand their company’s areas of weakness, they can take any number of actions. The exhibit, “Mapping Improvements to the Building Blocks: Some Sample Tactics” shows 15 possible steps that can have an impact on performance. (The options listed represent only a sampling of the dozens of choices managers might make.) All of these actions are geared toward strengthening one or more of the 17 traits. For example, if you were to take steps to “clarify and streamline decision making” you could potentially strengthen two traits: “Everyone has a good idea of the decisions and actions for which he or she is responsible,” and “Once made, decisions are rarely second-guessed.”

      Mapping Improvements to the Building Blocks: Some Sample Tactics

      Companies can take a host of steps to improve their ability to execute strategy. The 15 here are only some of the possible examples. Every one strengthens one or more of the building blocks executives can use to improve their strategy-execution capability: clarifying decision rights, improving information, establishing the right motivators, and restructuring the organization.

      You certainly wouldn’t want to put 15 initiatives in a single transformation program. Most organizations don’t have the managerial capacity or organizational appetite to take on more than five or six at a time. And as we’ve stressed, you should first take steps to address decision rights and information, and then design the necessary changes to motivators and structure to support the new design.

      To help companies construct an improvement program with the greatest impact, we’ve developed an organizational-change simulator.

      To help companies understand their shortcomings and construct the improvement program that will have the greatest impact, we have developed an organizational-change simulator. This interactive tool accompanies the profiler, allowing you to try out different elements of a change program virtually, to see which ones will best target your company’s particular area of weakness. (For an overview of the simulation process, see the sidebar “Test Drive Your Organization’s Transformation.”)

      Test-Drive Your Organization’s Transformation

      You know your organization could perform better. You are faced with dozens of levers you could conceivably pull if you had unlimited time and resources. But you don’t. You operate in the real world.

      How, then, do you make the most-educated and cost-efficient decisions about which change initiatives to implement? We’ve developed a way to test the efficacy of specific actions (such as clarifying decision rights, forming cross-functional teams, or expanding nonmonetary rewards) without risking significant amounts of time and money. You can go to www.simulator-orgeffectiveness.com to assemble and try out various five-step organizational-change programs and assess which would be the most effective and efficient in improving execution at your company.

      You begin the simulation by selecting one of seven organizational profiles that most resembles the current state of your organization. If you’re not sure, you can take a five-minute diagnostic survey. This online survey automatically generates an organizational profile and baseline execution-effectiveness score. (Although 100 is a perfect score, nobody is perfect even the most effective companies often score in the 60s and 70s.)

      Having established your baseline, you use the simulator to chart a possible course you’d like to take to improve your execution capabilities by selecting five out of a possible 28 actions. Ideally, these moves should directly address the weakest links in your organizational profile. To help you make the right choices, the simulator offers insights that shed further light on how a proposed action influences particular organizational elements.

      Once you have made your selections, the simulator executes the steps you’ve elected and processes them through a web-based engine that evaluates them using empirical relationships identified from 31 companies representing more than 26,000 data observations. It then generates a bar chart indicating how much your organization’s execution score has improved and where it now stands in relation to the highest-performing companies from our research and the scores of other people like you who have used the simulator starting from the same original profile you did. If you wish, you may then advance to the next round and pick another five actions. What you will see is illustrated above.

      The beauty of the simulator is its ability to consider—consequence-free—the impact on execution of endless combinations of possible actions. Each simulation includes only two rounds, but you can run the simulation as many times as you like. The simulator has also been used for team competition within organizations, and we’ve found that it engenders very engaging and productive dialogue among senior executives.

      While the simulator cannot capture all of the unique situations an organization might face, it is a useful tool for assessing and building a targeted and effective organization-transformation program. It serves as a vehicle to stimulate thinking about the impact of various changes, saving untold amounts of time and resources in the process.

      To get a sense of the process from beginning to end—from taking the diagnostic profiler, to formulating your strategy, to launching your organizational transformation—consider the experience of a leading insurance company we’ll call Goodward Insurance. Goodward was a successful company with strong capital reserves and steady revenue and customer growth. Still, its leadership wanted to further enhance execution to deliver on an ambitious five-year strategic agenda that included aggressive targets in customer growth, revenue increases, and cost reduction, which would require a new level of teamwork. While there were pockets of cross-unit collaboration within the company, it was far more common for each unit to focus on its own goals, making it difficult to spare resources to support another unit’s goals. In many cases there was little incentive to do so anyway: Unit A’s goals might require the involvement of Unit B to succeed, but Unit B’s goals might not include supporting Unit A’s effort.

      The company had initiated a number of enterprisewide projects over the years, which had been completed on time and on budget, but these often had to be reworked because stakeholder needs hadn’t been sufficiently taken into account. After launching a shared-services center, for example, the company had to revisit its operating model and processes when units began hiring shadow staff to focus on priority work that the center wouldn’t expedite. The center might decide what technology applications, for instance, to develop on its own rather than set priorities according to what was most important to the organization.

      In a similar way, major product launches were hindered by insufficient coordination among departments. The marketing department would develop new coverage options without asking the claims-processing group whether it had the ability to process the claims. Since it didn’t, processors had to create expensive manual work-arounds when the new kinds of claims started pouring in. Nor did marketing ask the actuarial department how these products would affect the risk profile and reimbursement expenses of the company, and for some of the new products, costs did indeed increase.

      To identify the greatest barriers to building a stronger execution culture, Goodward Insurance gave the diagnostic survey to all of its 7,000-plus employees and compared the organization’s scores on the 17 traits with those from strong-execution companies. Numerous previous surveys (employee-satisfaction, among others) had elicited qualitative comments identifying the barriers to execution excellence. But the diagnostic survey gave the company quantifiable data that it could analyze by group and by management level to determine which barriers were most hindering the people actually charged with execution. As it turned out, middle management was far more pessimistic than the top executives in their assessment of the organization’s execution ability. Their input became especially critical to the change agenda ultimately adopted.

      Through the survey, Goodward Insurance uncovered impediments to execution in three of the most influential organizational traits:

      • Information did not flow freely across organizational boundaries. Sharing information was never one of Goodward’s hallmarks, but managers had always dismissed the mounting anecdotal evidence of poor cross-divisional information flow as “some other group’s problem.” The organizational diagnostic data, however, exposed such plausible deniability as an inadequate excuse. In fact, when the CEO reviewed the profiler results with his direct reports, he held up the chart on cross-group information flows and declared, “We’ve been discussing this problem for several years, and yet you always say that it’s so-and-so’s problem, not mine. Sixty-seven percent of [our] respondents said that they do not think information flows freely across divisions. This is not so-and-so’s problem—it’s our problem. You just don’t get results that low [unless it comes] from everywhere. We are all on the hook for fixing this.”

      Contributing to this lack of horizontal information flow was a dearth of lateral promotions. Because Goodward had always promoted up rather than over and up, most middle and senior managers remained within a single group. They were not adequately apprised of the activities of the other groups, nor did they have a network of contacts across the organization.

      • Important information about the competitive environment did not get to headquarters quickly. The diagnostic data and subsequent surveys and interviews with middle management revealed that the wrong information was moving up the org chart. Mundane day-to-day decisions were escalated to the executive level—the top team had to approve midlevel hiring decisions, for instance, and bonuses of $1,000—limiting Goodward’s agility in responding to competitors’ moves, customers’ needs, and changes in the broader marketplace. Meanwhile, more important information was so heavily filtered as it moved up the hierarchy that it was all but worthless for rendering key verdicts. Even if lower-level managers knew that a certain project could never work for highly valid reasons, they would not communicate that dim view to the top team. Nonstarters not only started, they kept going. For instance, the company had a project under way to create new incentives for its brokers. Even though this approach had been previously tried without success, no one spoke up in meetings or stopped the project because it was a priority for one of the top-team members.

      • No one had a good idea of the decisions and actions for which he or she was responsible. The general lack of information flow extended to decision rights, as few managers understood where their authority ended and another’s began. Accountability even for day-to-day decisions was unclear, and managers did not know whom to ask for clarification. Naturally, confusion over decision rights led to second-guessing. Fifty-five percent of respondents felt that decisions were regularly second-guessed at Goodward.

      To Goodward’s credit, its top executives immediately responded to the results of the diagnostic by launching a change program targeted at all three problem areas. The program integrated early, often symbolic, changes with longer-term initiatives, in an effort to build momentum and galvanize participation and ownership. Recognizing that a passive-aggressive attitude toward people perceived to be in power solely as a result of their position in the hierarchy was hindering information flow, they took immediate steps to signal their intention to create a more informal and open culture. One symbolic change: the seating at management meetings was rearranged. The top executives used to sit in a separate section, the physical space between them and the rest of the room fraught with symbolism. Now they intermingled, making themselves more accessible and encouraging people to share information informally. Regular brown-bag lunches were established with members of the C-suite, where people had a chance to discuss the overall culture-change initiative, decision rights, new mechanisms for communicating across the units, and so forth. Seating at these events was highly choreographed to ensure that a mix of units was represented at each table. Icebreaker activities were designed to encourage individuals to learn about other units’ work.

      This article also appears in:

      HBR’s 10 Must Reads on Strategy

      Meanwhile, senior managers commenced the real work of remedying issues relating to information flows and decision rights. They assessed their own informal networks to understand how people making key decisions got their information, and they identified critical gaps. The outcome was a new framework for making important decisions that clearly specifies who owns each decision, who must provide input, who is ultimately accountable for the results, and how results are defined. Other longer-term initiatives include:

      • Pushing certain decisions down into the organization to better align decision rights with the best available information. Most hiring and bonus decisions, for instance, have been delegated to immediate managers, so long as they are within preestablished boundaries relating to numbers hired and salary levels. Being clear about who needs what information is encouraging cross-group dialogue.
      • Identifying and eliminating duplicative committees.
      • Pushing metrics and scorecards down to the group level, so that rather than focus on solving the mystery of who caused a problem, management can get right to the root cause of why the problem occurred. A well-designed scorecard captures not only outcomes (like sales volume or revenue) but also leading indicators of those outcomes (such as the number of customer calls or completed customer plans). As a result, the focus of management conversations has shifted from trying to explain the past to charting the future—anticipating and preventing problems.
      • Making the planning process more inclusive. Groups are explicitly mapping out the ways their initiatives depend on and affect one another shared group goals are assigned accordingly.
      • Enhancing the middle management career path to emphasize the importance of lateral moves to career advancement.

      Goodward Insurance has just embarked on this journey. The insurer has distributed ownership of these initiatives among various groups and management levels so that these efforts don’t become silos in themselves. Already, solid improvement in the company’s execution is beginning to emerge. The early evidence of success has come from employee-satisfaction surveys: Middle management responses to the questions about levels of cross-unit collaboration and clarity of decision making have improved as much as 20 to 25 percentage points. And high performers are already reaching across boundaries to gain a broader understanding of the full business, even if it doesn’t mean a better title right away. • • •

      Execution is a notorious and perennial challenge. Even at the companies that are best at it—what we call “resilient organizations”—just two-thirds of employees agree that important strategic and operational decisions are quickly translated into action. As long as companies continue to attack their execution problems primarily or solely with structural or motivational initiatives, they will continue to fail. As we’ve seen, they may enjoy short-term results, but they will inevitably slip back into old habits because they won’t have addressed the root causes of failure. Such failures can almost always be fixed by ensuring that people truly understand what they are responsible for and who makes which decisions—and then giving them the information they need to fulfill their responsibilities. With these two building blocks in place, structural and motivational elements will follow.

      1. The details for this example have been taken from Gary L. Neilson and Bruce A. Pasternack, Results: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance (Random House, 2005).


      Žiūrėti video įrašą: Kaip nustatyti savo finansinį lygį? Jevgenijus Černyš Verslas ABC IšMokykla (Spalio Mėn 2021).